Pentru Facturare si Gestiune recomandam SmartBill. Incerci GRATUIT!
Finalul de an este momentul pentru analiza bugetului pentru anul care tocmai se termina si totodata pentru proiectia bugetului pe anul urmator.
Bugetul este un instrument utilizat pentru a aproxima care vor fi rezultatele viitoare ale companiei si totodata pentru a estima cash-flow-ul.
Acesta ofera informatii conducerii cu privire la suma pe care o poate cheltui si valoarea incasarilor pe care se poate baza.
Analiza bugetului pentru anul incheiat
La analiza bugetului la final de an, poti sa constati ca ai avut depasiri sau din contra, buget nerealizat.
Aceasta situatie poate avea diferite cauze:
Lipsa de acuratete a datelor : in situatia in care mediul in care opereaza entitatea se schimba, structura de venituri si de costuri a acesteia poate sa se modifice radical. De asemenea, evolutiile imprevizibile ale ratei dobanzii, cursului de schimb si pretului marfurilor pot conduce la inacuratete in bugetare.
• Timpul scurt disponibil : in multe companii , care desfasoara un complex de activitati, pe diverse structuri, intocmirea bugetului se poate dovedi o activitate mare consumatoare de timp. Pentru eficientizare se poate construi o procedura de lucru si se poate implementa un soft adecvat.
• Discutii si anxietate intre departamentele companiei : daca un department nu isi indeplineste indicatorii din buget poate sa considere vinovat de acest esec un alt department pentru ca nu a o oferit suportul corespunzator.
• Datorita faptului ca un buget presupune cifre, tinde sa concentreze atentia managementului doar asupra aspectelor financiare, neglijand celelalte aspecte necuantificabile in termeni monetari: calitatea serviciilor, modul in care sunt tratati clientii, care in final, sunt aspectele de baza care genereaza vanzari si profitabilitate.
Cand se constata astfel de diferente, conducerea entitatii trebuie sa fie atenta la doua tendinde care au efect negativ:
• Incercarea de a “pacali” sistemul : managerii mai experimentati pot incerca sa reduca in mod deliberat estimarile cu privire la vanzari si sa creasca estimarile privind cheltuielile pentru a obtine diferente favorabile fata de estimari.
• Utilizarea bugetului alocat la maxim – o alta tendinta care apare la sfarsit de an atunci cand se constata ca bugetul alocat nu a fost consumat integral este sa se faca demersuri pentru a “cheltui” tot, existand teama ca daca bugetul alocat nu a fost consumat, in anul urmator, deparatamentul va beneficia de un buget mai scazut.
Proiectarea bugetului pe anul urmator
In primul rand, bugetul se recomanda a fi creat astfel incat sa reproduca liniile din contul de profit sau pierdere.Aceasta abordare prezinta avantajul ca se pot face usor verificari actual vs buget.
· Estimarea venitului – o abordare pragmatica pleaca de la rezultatele anului precedent , care se ajusteaza (in sensul cresterii sau scaderii ) cu:
– constrangerile anului curent,oricare ar fi ele (cash limitat, posibilitati de livrare limitate, etc) si
-estimarile angajatilor din vanzari;
Astfel rezulta venitul estimat pe anul curent.
· Estimarea salariilor
Conform cu nivelul prognozat al vanzarilor se poate estima numarul de angajati necesari pentru a sustine acest volum crescut/scazut de vanzari. Apoi, in functie de importanta si experienta necesara fiecarei pozitii se poate estima costul total al fortei de munca si al taxelor aferente.
· Cheltuielile administrative – se pleaca de la cheltuielile anului precedent la care se aplica eventuale modificari ale chiriei lunare , sau alte modificari estimate. Trebuie tinut cont de faptul ca un numar mai mare de angajati determina o crestere a cheltuielilor cu utilitatile si eventual cu chiria, daca spatial devine insuficient.
· Cheltuielile de productie – aici trebuie analizat : daca va creste cheltuiala cu materiile prime : de exemplu, daca in ultimii ani a existat o crestere cu 0.5% a pretului materiilor prime, se poate estima ca aceasta situatie se va aplica si pentru anul urmator, daca va crestere cheltuiala cu transportul, un cost deloc de neglijat in structura costului de productie, etc.
La sfarsitul acestor operatii rezulta o structura bruta a bugetului la care se poate incepe sa e lucreze in detaliu pe tipuri de cheltuieli si de venituri.
In companiile mari fiecare department este responsabil pentru o anumita estimare:
– Deparatmentul de marketing pentru cheltuieli de reclama si protocol;
– Departamentul de resurse umane pentru costul fortei de munca;
– Departamentul administrativ pentru cheltuielile administrative.
